行业选择
行业选择决定了企业做什么不做什么，也是企业发展的起点。任何一个实质性运营的企业，都要经过这个行业选择的过程。进一步来讲，行业选择也有两个阶段。第一阶段是企业形成稳定商业模式之前，其行业选择更多体现为试错性选择。由于船小好调头，企业主往往根据经营情况进行行业调整，也就是我们通常所讲的自发性战略规划。第二个阶段是企业形成稳定商业模式之后，基本解决了生存问题，甚至形成了较好的行业地位。这一阶段的企业已经不能轻易变换行业选择，持续经营带来了一定的发展基础，行业调整往往需要审慎的研究与分析，评估成本与风险，制定一系列的战略措施，也就是我们常讲的常规性战略规划。
竞争战略
竞争战略是企业在既定发展方向下的策略问题，也就是明确了做什么之后怎么做的问题。在市场趋于充分竞争的今天，竞争战略甚至重于行业选择。从管理咨询服务客户的经验来看，企业主往往在行业选择上有较为清晰的认知，但对于如何在既定行业的激烈竞争中取胜缺乏系统的研究与思考。因此，竞争战略往往是战略咨询中的核心命题。
优化运营
如果说行业选择和竞争战略这两道分水岭有很多机会性存在的话，建立并持续优化运营系统是企业自主掌握命运的开始。企业安然渡过前两道分水岭，也许其中有很多偶然性因素，但如果能渡过这第三道分水岭，偶然性的水分基本上会被甩干了。
团队意识
我把这道分水岭理解为企业文化，有组织就有组织文化，为什么要把企业文化放在第四道呢？这里面有一个优先性的问题。在企业创立之初，由于团队规模较小、运营系统较为简单，创业企业家的文化理念能够有效地传递给整个团队，这种传递是在企业经营过程中自发地、无意识地进行的。可能这个时期的企业并没有提出明确的使命与核心价值观，但并不代表没有，只不过是融化在创业团队的血液当中了。这就好比如果人人都是雷锋，大家也就想不起雷锋了。因此在这一时期，企业文化并不是企业要着力解决的课题。但是当企业在行业选择、竞争战略与运营系统都形成了良性循环之后，组织业务与规模扩张过程中呈现出文化快速稀释，组织文化建设的重要性与紧迫性很快就提到了企业发展的议事日程上来。
持续创新
渡过前四道分水岭的企业往往拥有良好的自我感觉，团队开始有骄傲自满的情绪，躺在功劳簿上睡大觉的人开始出现并在组织内蔓延。这个时候能否将成绩放在身后，一如既往地探索、创新与创造是企业能否持续保持竞争优势的关键所在。任正非在华为强调的危机意识是第五道分水岭的典型体现，这种强烈的危机意识使团队保持清醒的头脑，并不断探索、创新。近30年来通信行业的几大巨头你方唱罢我登场的行业地位变迁，也从另一个角度证明了这第五道分水岭不是那么好过的。
内部协同
走到第六道分水岭面前的企业通常都已经成长为大型企业，企业运营的复杂性带来各种问题，能否有效解决这些问题，避免企业因为规模增大而功能失调成为前进道路上的绊脚石。笔者把这第六道分水岭理解为自愈能力。这一时期的企业必须将培养自愈能力作为一项长期工作，尽管很多企业在实际操作当中趋于形式化、运动化，但出发点是对的，只是显效程度不同而已。
关系定位
企业社会责任是一个争议话题，从安德鲁斯的战略规划框架来看，企业社会责任是企业制定战略规划的一个重要维度。从这个角度来看，将企业社会责任放在第七道着实是对企业社会责任的苛求。但是，这种摆放同时又是对中国当前企业社会责任的真实写照。一个不争的事实是，企业社会责任确实是中国企业的最后一道分水岭。将企业社会责任作为企业经营的最高境界，而不是最低道德标准，既是一种写实，又是一种讽刺。《中国质量报》
