作者：高建华，节自管理智慧
绩效考评的目的是什么？
企业老板越来越重视绩效考评，总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。这种想法本无可厚非，但是结果却往往事与愿违。貌似科学、公平、公正的绩效考评在实践中走向了反面，考评变成了束缚员工的枷锁，最终让很多老板和各级管理者失望。遗憾的是老板和高管却不知道是哪里出了问题！总以为是自己的团队管理水平低，于是陷入越努力越麻烦的泥潭无力自拔。这绝对不是个别现象，而是普遍现象，这尤其值得大家深思！
为了让更多的企业少走弯路，我想从绩效考评的起点（原点）开始谈。这是西方企业的管理哲学：当你迷路时请回到原点。
首先，我们来看看绩效考评的定义。28年前我进入跨国公司，每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估（Performance Evaluation）。从字面上看，与目前大家所说的绩效考评稍有差异（因为绩和效都是关注结果，即成绩和效果），我们那时侧重的是表现，既考评结果，也考评过程。换句话说，是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。
其次，我们来谈一下实施表现评估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。
如果是给员工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工，就没有满意的客户；如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。
所以各位老板和高管一定不要急于引进各种绩效考评体系，不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来，让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了，抱着这种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好，IT系统也好，都是工具，决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。
就拿我曾经工作过15年的惠普公司为例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，践行“惠普之道”。因为从上到下大家都非常认同“惠普之道”，那就是：公司相信每一员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一种假定“人性善”的管理哲学，正是基于这种管理哲学，惠普的表现评估（Performance Evaluation）就是为了激发员工努力工作的动力。相信现在的年轻人（80后和90后）也会像我当初一样，喜欢在一个人性化管理的公司去施展自己的才华，能得到同事和上司的认可，能在一个向善的环境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的带领下，一步一步地背离了“惠普之道”。用很多记者的话说：卡莉发动了一场浩浩荡荡的“惠普文革”，把一个在《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》这三本书中当做最成功典范的惠普公司带进了沼泽地，难以自拔。包括我们当初使用的表现评估（Performance Evaluation）表格和模式也都被废止了，惠普开始追求短期业绩，看重一时的结果，渐渐地背离了可持续发展的道路。
惠普公司当年所提倡的管理哲学，以及当初与之配套的管理科学、管理体系依然是非常先进的，直到今天很多国内优秀的企业还达不到这样的水准。我们不要总是以结果论英雄，不要总想着把当今世界上最优秀的企业当做自己学习的标杆，毕竟中国企业与优秀跨国公司在管理体系方面还有30年左右的差距，所以大家一定不要头脑发热，取得了一点点成就之后就飘飘然。中国企业要想走向世界、征服世界，就应当静下心来好好学习30年前优秀跨国公司刚刚进入中国市场时的做法。因为中国企业今天所处的发展阶段、所遇到的许多问题，都可以从30年前的美国企业中找到对应，看看他们当初是怎么解决问题的，就知道我们今天的问题该如何解决，这样做是一种借力前行的思维，可以少走弯路，少缴学费。
当然，学习别人绝对不是抄袭，而是借鉴。
再是向谁学习？这也是企业必须考虑的问题。
首先，一家企业必须选择与自己的管理哲学一致的学习对象，即双方的信仰是一样的，理念是一致的，这样才能门当户对，不出现根本性的矛盾；
其次是选择有完整管理体系的对象，即在管理哲学一致的前提下，去学习那些已经上升到理论的管理体系，这样才能够为我所用，科学地复制；
第三是选择行业特征基本一致的管理实践，即某些企业经过多年的试验证明行之有效的最佳管理实践，而不能把某些成功企业的经验，或者某些企业家个人的成功管理经验拿过来就用。大家一定要懂得管理经验必须上升到管理实践才有意义，而管理实践唯有上升到管理理论才能持久，才能跨行业应用。
遗憾的是经过“文化大革命”的洗礼，中国人似乎已经形成了一种非黑即白式的思维逻辑，渐渐地失去了反思和质疑的能力。如媒体说一个人好，就什么都好；说一个人坏，就什么都坏；某一个人一旦犯错，就会说早在多少年之前就知道这个人不是好人，并拿出足够的事实作为依据。其实，好人有坏的一面，坏人也有好的一面，没有哪个人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看从哪个角度去评判了。而我们要学习的恰恰是各种人好的一面，千万不要听说或知道哪家公司目前的业绩很好，就跟风式地去学习、模仿，这种急功近利的心态会再次把企业带入泥潭。看看最近媒体的报道就不难发现，一大批知名的企业家和高级经理人排着队去小米取经，类似的一幕18年前就曾经有过，那时大家也排着队去一个企业学习，那个企业就是海尔。人们总是渴望从榜样那里取到真经、拿到灵丹妙药。
绩效考评从哪里入手？
1.管理者对直接部下负全责
首先必须明确一个观念，绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。
如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。
2.绩效考评的内容程序
作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：
（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。
（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。
（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等；
（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。
具体说来，我们会用一天的时间在家里给某一位部下做这份考评报告，以免在办公室受到日常工作的干扰，没法集中精力认真做，同时也让部下感到上司对这项工作的高度重视。很多企业都在喊人性化管理，喊以人为本，却不知道怎么落地，其实每年给员工做一份详细的考评报告就是人性化管理的具体体现。这样一来，如果我有10位部下，那么每年就有10天时间待在家里给部下做评估，当然不是在同一个月。考评报告写好之后，需要与部下进行半天的面对面沟通，针对报告里面提到的每一句话、每一个细节进行详细的解释，让员工明白为什么这么写，如果员工对某句话有不同的看法，则会通过沟通进行适当的调整或修正，直到双方都能够接受，避免出现冲突。有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。
3．实施绩效考评的合理频率
很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理，设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。
企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变人心惶惶、鸡飞狗跳。我已经亲眼看到过许多企业引入绩效考评体系之后走上了一条不归路。以至于有这种说法：要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评。
在此诚挚建议：那些实施了绩效考评而出现混乱的企业必须悬崖勒马，尽快回到原点，从为了考评而抓员工的小事，到为了公司的目标和发展而抓大事。
所以说，绩效考评不能太频繁，一旦每个月都考评，就背离了绩效考评的初衷。当然企业实施每个月都考评的制度肯定是有原因的，只是企业这一急功近利的需求，催生了一大批迎合客户需求的咨询公司，他们为了显示专业水平，设计了非常复杂的表格、公式、计算方法等等，每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统计分析，久而久之大家的关注点都变成了做表面文章，把有限的时间都用在了做统计和考评上，而不是用在本职工作上，到头来企业的工作效率大大下降，员工满意度下滑，企业变得越来越“内向”，从而失去对外部市场变化的敏感。最终将绩效考核做成了一种自欺欺人的游戏。要知道，经理人的核心工作是经营人心，即帮助部下照镜子，找差距，定目标，做方案。对部下的成长和结果负责。人是有血有肉有感情的，不是机器，不可能用完全客观中立的方式进行所谓的科学考评，越想科学考评，就越会误入歧途、越深误入歧途。考评的最终目的是什么？是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。（预告：薪酬绩效体系设计方案班，6天2夜原价10800元，上海，10月31日前报名仅5980元（11月13-15日薪酬，12月4-6日绩效），专家手把手教、反复演练演练再演练、现场产出方案成果、获得专家点评、CEO或VP与HR一起参训的企业还可作为重点案例点评。报名请邮件service@ghrlib.com。）
4.考评体系设计要因人而异
考评体系设计一定是因人而异，看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。对于白领员工来说，主要是“管心”，因为公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；对于蓝领员工来说，主要是“管人”，因为公司用的是员工的手脚，所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。在这里需要强调一下，“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标，而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的，后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。过去几年很多人都在学习“海底捞管理模式”，但是海底捞的玩法仅仅适用于管理来自偏远地区的贫穷孩子，而不是追求自我、讲究生活品质的城市孩子。所以一个企业在决定学习与借鉴之前，一定要先搞清楚前提条件和边界条件，不能盲目地引进其他企业的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有边界的，不是每家企业都可以照抄的。
实施绩效考评的前提条件是什么？
首先，是否有正直的责任文化？首先必须明确绩效考评是一种主观评价，是上司根据自己的观察对部下在过去一年中各个方面表现的综合评价，所以上司必须对每一段评价承担全部责任，摆事实、讲道理，让部下口服心服。部下离职直接影响上司的考评得分，尤其是优秀的员工离职甚至会断送了上司的职业前程。签字不是一种权利，而是一种责任，意味着签字后一旦出现问题由自己承担责任。作为一个经理人，一定要明白“责权利”的对等，首先是责，其次是权，最后才是利。让员工快乐工作，让公司成为员工向往的地方。
其次，是否有动态的岗位职责说明书？根据某一个岗位与其他部门（职能）的握手关系，把相互承诺写清楚。这是很多咨询公司都不会做的一件事。我看过很多咨询公司给客户做的静态岗位职责说明书，普遍存在两个问题：一是岗位职责是孤立的，只写了应该干什么，却没有写如何做，何时做，做到什么程度算优秀，更与其他部门无关，即缺乏握手关系；二是岗位职责描述往往是一个部门（职能）的职责，而没有落实到人，这样就很难提高执行力，因为每个人都不清楚自己对哪些事情负责，一旦没有做好，那是部门的事，不是个人的事。
第三，是否有明确的教练定位？企业是否建立了明确的经理人辅导制度（每周一次，每月一次），并通过“师傅带徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成为真实反映部下水平和表现的那面镜子，通过平等的沟通让部下认清自己，知道自己离“理想中的自己”有多大差距，从而激发员工的上进心。要知道一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键，唯有善待部下、善待员工的管理者才是优秀的管理者。所以我们说管理是一种服务，是通过别人把事情做好，要想让部下积极主动地去做事，并严格要求自己，就要把他们“伺候”好。因为上司有“育人”的职责，需要把部下培养成出色的员工。
第四，是否有科学的薪资体系？如果没有科学的薪资体系做后盾，绩效考评就会失去意义。换句话说，考评的结果必须与每个人的收入直接挂钩，会决定员工下一年加薪的幅度。这样才会形成公平的激励机制，做到奖优罚劣。我们不妨再一次强调一下：管理的真谛到底是什么？那就是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。这也才是真正的以人为本！
第五，是否有职业生涯规划？员工入职后是否能看到自己的晋升通道？即如果他努力工作的话，下一个台阶是什么？未来5-10年可以做到什么位置，获得什么回报？这就是我们所说的个人发展计划，让每个人看到未来和希望，知道自己努力会换来什么，知道可以到达的层级是什么。通过不同岗位的级别设置和晋升标准设计，让员工为了自己尽快晋升而努力争取得高分。因为得分越高，晋升的速度越快。
第六，是否有配套的培训体系？绩效考评的结果让员工看到了差距，那么如何缩小差距，尽快提升自己呢？最有效的方法就是培训，尤其是以提升员工技能为目的的培训课程，让员工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企业热衷的那种理念培训、心态培训。员工培训一般分为新员工、老员工、新经理、老经理、公共培训等多种，要根据不同阶段员工的需求，根据行业特点和企业特点进行个性化订制，从而设计出一套让员工欣喜的培训体系。
第七，是否有严格的行为规范？绩效考评最可怕的事情就是只看结果，不看过程，一旦企业形成了以结果说话的文化（包括很多企业推崇的狼性文化），就会走向反面。因为考核标准决定行为方式，一旦员工知道公司是以结果论英雄，那么自然而然的选择就是不择手段，不惜代价去换取结果，哪怕那样做会伤害公司的核心利益。所以为了避免这种现象的发生，公司必须先有完善的职业道德规范（经营业务准则），即让员工看到“高压线”，形成威慑力，知道公司不可逾越的红线在哪里。
第八，是否有完善的监控体系？很多企业不是没有规范的制度，而是有章不循，于是制度成了摆设，只要一个人在公司掌握着一定的资源，有一定的存在价值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他没有办法，不敢怎么样。所以要想让监控体系发挥作用，就要有保障措施，通过内部审计，员工越级申诉制度，防止某些管理者滥用职权。不过制度无情，处理必须有情，也就是说员工一旦触犯了制度，就要毫不留情地处理，但是处理的方式要温和。我们常说公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人，这是人性化管理与人情化管理的本质区别。
