第一大误区：只关注不好的异常，而未关注好的异常
异常分为好的异常和不好的异常。而在质量管理的时候，我们常常关注于重大的客户投诉、批量产生的报废等这些不好的异常。每当发生这些不好异常的时候，我们暴跳如雷，我们痛恨无比，我们四处在找责任人，我们在紧急找原因找对策。这一切的目的就是为了杜绝不良，让不良不再发生。可是我们却忘记了好的异常。
什么是好的异常？每天都在投诉我们的客户突然间说我们产品的质量好了；上周生产线的良品率还是80%，可这周却提升到了90%；一直无法通过测试的某种产品通过了测试。我们对于这些所谓的异常，往往都没有去关注它。其实这些这些好的异常，我们也应该找责任人，我们也要在紧急找原因找对策。谁让这些不好的变成好的了，这些好的产品的原因是什么，通过原因找到造成好的异常的条件。想法设法把这些诶条件固定下来.
质量关注的是持续的稳定性，因此我们在质量管理的时候，学会关注这些变化点，这些变化点是造成我们不能持续稳定的因素，无论这些变化点是往好的发展还是往坏的发展。
第二大误区：通过客户的投诉去关注质量的好坏
通过客户的投诉去判断公司质量的坏在某些时候确实是非常有效的，但是也要明白通过客户投诉去判定公司质量的好坏在某些时候是非常致命。
某些产品是不允许出现某些投诉的，投诉就意味着重大的损失或者客户的失去。当你知道客户的投诉已经产生的时候，你所采取的任何补救措施事实上已经不会产生任何有效的结果。如果不采取事先的方法去监测质量的好坏意味着严重的风险在等着我们。还有一种情况，我们接到客户投诉的实效是非常慢的，造成慢的原因可能是因为从产品生产到客户使用的时间非常长；产品出现的不良属于耐久项目，需要在使用很久后才能显现出来。如果有这样的情况发生，我们改善的成本是巨大的，因为至少有一大批不良在等着我们；另外事后处理不良所造成的无形损失的成本更是巨大的。
客户不投诉并不意味着产品没有质量问题。客户可能已经对我们产品的不良已经麻木，客户已经开始逐渐放弃我们，正在努力寻找更合适的供应商。
第三大误区：质量的标准忽略了用户
皇明太阳能集团董事长曾经在一篇文章中说过，皇明在创业早期，曾经完全按照国标规定的项目进行生产、制造和检测。结果部分产品仍然出现支架严重腐蚀、保温效果快速衰减、安全索断裂等故障。而这些故障给皇明造成的损失高达6000多万元。这就是典型的没有看到了用户的需求。
产品或者服务的最终检验方就是客户。从广义范围来说，这些客户包含了下道工序、下游厂商及使用人员等等。能够满足这些客户的要是才是我们产品或者服务的最终目的。而一些标准，包含了国家标准、地方标准和企业标准等都是为了满足我们最终用户而制定的，从另外一个角度来看，满足标准只是过程，满足客户才是目的。有时候满足了这些标准实际上就等同于满足了各类的客户的需求，但是在更多的时候却不是这样。
标准的制定大都是考虑了同行业的平均标准，而且还是最低要求，当我们的客户的需求超越了这些要求，那么我们满足了标准实际上就并不等同于满足了客户的要求；产品或者服务都是在不断发展的，客户的需求也是不断变化的，同时标准也在逐渐完善的过程中，因此这三者在理论上是很难一致的。这些都构成了我们的产品或者服务不能只依靠标准来管理；而是要关注最终用户。
第四大误区：ISO9001标准是企业管理的累赘
ISO9001：2008所要求的记录只有22种，这些记录只有当记录的对象发生的时候，才需要进行，例如条框中的7.3.5中的设计和开发更改记录，只有设计和更改发生的时候，才需要进行记录。另外这些记录的形式并没有严格的规定，例如：条款7.2..2中的与产品有关的评审记录，这些记录的形式可以是签名、盖章、电脑中的确认后自动转入下个环节，甚至可以画个三角形。只要这些记录能够证实产品已经经过评审了就可以了。要求形成文件的程序只有六个，而这六个程序文件还可以写在一起，例如纠正措施控制程序、预防措施控制程序可以写成为纠正和预防措施控制程序。
从上面看来，ISO9001的规定实际是非常少的。如果一家公司能够持续的进行生产，其产品或者服务能够满足客户的要求，并且能够持续改善其质量水平，那么这家公司基本上已经符合ISO9001的要求。ISO9001事实上是促进企业的质量管理体系的管理，从另外一个层次上来说，也是最基本的要求。如果一家公司连ISO9001的标准都符合不了，那么肯定无法给予别人信任其质量管理体系的适宜、充分和有效性，其产品或者服务的质量也很难无法满足客户的要求。
认为ISO9001是企业的累赘，是因为不了解ISO9001的本质，为了完成所谓的认证来执行ISO9001。而我们更应该做得是，依据ISO9001的要求及结合我们企业本身的特性，把我们的质量管理体系的适宜、充分和有效性做好，从而提升产品或者服务的质量，最终达到顾客满意。
第五大误区：质量就是质量部门的事情
质量当然不是质量部门的事情，可能谁都同意；但现状是多数人仍然认为质量就是质量管理部门的事，出现质量问题先追究质量部门主管的责任。老板的思维也很简单，花钱请质量经理，出了质量问题，我不找质量经理，那我还找谁呢？
我们先看看台湾一家汽车公司的总经理是如何管理质量的。这位总经理最初是做销售的，因此经常有经销商直接打电话向其投诉汽车的质量问题。总经理一接到投诉，先找给质量部长。质量部长负责调查问题点发生的原因。如果问题点是由生产过程发生的。生产部长就必须带着一大堆资料前去总经理的办公室报告如何杜绝类似再发生，而不是质量部长去报告如何杜绝问题点发生。这就是质量管理的问责制，只有全员都有这种品质文化，才会真正管理好质量。
我们再看看整个产品生产的流程中如何保证质量的：销售部门：决定质量的条件，间接判定质量的优劣产品 → 开发部门：把质量条件转化成设计，决定了开发时的质量 → 采购部门：采购优良的材料和分件，决定了产品的采购质量 → 生产技术部门：决定生产的过程和方法，决定产品生产中的质量 → 生产部门：进行产品的生产和制造，决定产品生产中的质量 → 包装和运输部门：维护和保持产品，保证质量一贯性 → 服务部门：保证品质的绩效，确认质量在市场的反应。理论上上述的所有的部门把自身的职责负责好，产品的质量自然就有所保证。
当然我们所谈的只是理论上的可能，所以质量部门还是有存在的意义。质量部门负责监督、策划这些过程，并参与检测和检验。产品质量出现问题，质量部门当然要付责任，但是更要知道，这是全员、所有部门、全公司的责任和义务。
第六大误区：质量管理就等同着检验
质量的工作就是检验的工作，这种片面的观念还存在许多人的脑里。检验确实是质量管理中的一个非常重要的环节。检验意味着把关，如果检验工作做得好，我们至少可以保证不良品不会流动到客户那儿；或者意味着我们的不良品不会流到下一个工序。从这个程度上来说，检验工作非常重要。但是检验只是质量管理中的一个环节而已。
从质量发展的趋势来看，质量观念的发展经过了五个阶段，第一阶段质量是“检验”出来的，第二阶段质量是“制造”出来的，第三个阶段质量是“设计”出来的，第四个阶段质量是“管理”出来的，第五个阶段质量是“习惯”出来的。质量已经从“检验”阶段发展出来了，不再单纯的依靠检验来控制质量了。
从另外一个角度来看，检验只能是杜绝不能发生后的流动，而无法杜绝不良的产生。检验在很大程度是类似于“事后诸葛亮”。
要管理好质量，就是要在制造、设计、体系管理方面同时进行，多进行预防性的工作，让不良不会发生。
第七大误区：好的质量就意味着成本的提升
质量和成本似乎总是对立面存在的，在一些情况下好的质量确实意味着成本的提升，这些情况包含使用更好的原材料、使用更好的生产设备、雇佣更专业的管理人员及更加严格的进行生产控制和检测。但是质量和成本之间的关系并不仅仅包含这些。
质量的成本指：是指企业为保证产品质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定的标准而造成的一切损失的总和，包含了直接质量成本和间接质量成本。其中直接质量成本包含了：内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本；间接质量成本包含了：无形质量成本、使用质量成本、供应商质量成本和设备质量成本。
当我们形成好的质量的时候，我们所有的质量成本中故障成本、无形质量成本等意味将减少。这些减少的成本在更多的时候比起另外一些成本的增加是更值得的。因为不良造成的损失在更多的时候是非常巨大的，另外无形质量成本的损失更是无法用金额来衡量的。
明确客户的需求，做到适当的质量标准要求；恰如其分的使用好的原材料、使用更好的生产设备、雇佣更专业的管理人员及更加严格的进行生产控制和检测；合理的增加预防成本和鉴定成本。这些都可以使用我们的产品达到好的质量，而且这些增加的成本相对于我们的不良质量损失一定是更值得的。
第八大误区：质量管理是不良发生后的事
很多公司都出现过这样的情况，平时基本上忽略了质量部门的存在，等到发生质量问题时，所有的人都不约而同想起了还有质量部门的存在，只有在这个时候才开始要求质量部门实施质量管理。这就是典型的认为质量管理是不良发生后的事。
质量的成本包含了预防成本、鉴定成本和损失成本。同一产品的同样缺陷，出现在产品生命周期的不同时期，造成的损失也不一样，越前端造成的有形和无形的损失越少。质量管理的上策是不让不良品产生，中策是不良品产生后杜绝其移动，下策是不良品已经造成不良影响后尽量弥补损失。我们应朝上策努力，目的就是减少质量的损失成本。
为了达到在事前就关注质量，需要从策划开始进行质量管理的工作。这些策划包含工厂设点、工厂内布置；也包含了产品的设计和开发；还包含了生产线的布置、成品和半成品的放置等等各个方面。我们也要重视预防成本和鉴定成本的投入。
第九大误区：质量管理就是统计管理
日本企业推动全面质量管理容易成功，而美国企业推动6σ则更容易成功。这是因为全面质量管理倡导的是全员的参与，全面质量管理的核心是保证人人为质量负责的想法深入人心，强调的是企业文化。而推动6σ成功的一个关键因素就是统计管理，6σ以统计数据为原则，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
中国的大部分企业目前很难做的6σ的水平，其中一个关键的因素就是统计水平不够，所得到的数据的不合理性导致了无法界定合理的目标，另外收集数据的难度也是一个很重要的原因。因此我们质量工作还需要向日本企业多学习，就是要倡导质量文化，让责任制等质量的理念深入人心。
而且随着实践的经验积累，6σ也开始不仅仅是一个统计方法，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。因此质量管理的工作已经不能单纯从统计管理的角度去理解了。
